La optimización de procesos significa analizar y mejorar todos los procesos de una empresa. Al principio, el término parece muy banal, pero ahora se ha convertido en una tarea importante en los negocios cotidianos: la optimización de procesos ahora está tan integrada en las empresas que forma la base de las decisiones comerciales. Antes de que ocurriera este desarrollo, este tema se limitó a la gestión de la calidad durante mucho tiempo y no se consideró ni aplicó a nivel estratégico.
¿Cuál es el propósito de la optimización de procesos?
Tal y cómo indican los expertos de Avalon, si deseas optimizar los procesos en tu empresa, el primer paso es disolver las jerarquías rígidas dentro de la empresa. Las ideas de organización estructural y procedimental deben ponerse a prueba, entre todos los empleados en todos los niveles, es decir, tanto entre los empleados como en los pisos de gestión. Esta es la única manera de analizar y mejorar los procesos existentes para tener más éxito al final. Para ti, esto significa dividir todos los procesos de la empresa en procesos y dejar de centrarse en el proceso organizativo.
La primera fase de este proceso es la fase de análisis. Elaborará todos los procesos existentes para luego analizarlos. Depende sobre todo de la calidad del proceso. Para poder determinarlos con precisión, las cifras clave deben definirse de antemano. Hay varios métodos disponibles para optimizar los procesos. Entre los más conocidos están Six-Sigma o Kaizen. Además, existen otros métodos, como la Gestión de Calidad Total, a partir de la cual se creó la ISO 9001, o el modelo EFQM originario de Alemania. El objetivo de todos los métodos es lograr la mayor calidad posible a largo plazo. Todos los empleados y toda la gerencia deben estar involucrados. La gestión de la calidad y la optimización de procesos son un proceso permanente y no una tarea única con un punto final claramente definido.
Los 5 métodos más importantes para la optimización de procesos
1. Reingeniería de Procesos de Negocio
La reingeniería de procesos de negocio (BPR) es un método radical de optimización de procesos. Michael Hammer y James Champy acuñaron este término en la década de 1990. Este enfoque consiste en innovar fundamental y radicalmente los procesos de negocio en toda su organización. Esto tiene como objetivo completar el cambio de una organización funcional a una orientada a procesos. El cliente es el foco de este enfoque. Las cifras objetivo representan costos, calidad, servicio y tiempo.
Hasta hace unos años, este método todavía se consideraba un arma milagrosa en términos de optimización de procesos. Hoy en día, cada vez más empresas ven este método como crítico. Según las encuestas, casi el 70 por ciento de los proyectos de BPR fracasan. Las razones de esto son complejas y radican en la resistencia dentro de la empresa, en la comunicación incorrecta y el comportamiento de liderazgo, así como en el enfoque solo en áreas parciales, en lugar de luchar por un cambio holístico.
2. Kaizen
Kaizen proviene del japonés y se compone de las dos palabras Kai para «cambio» y Zen para «para mejor». En Europa, Kaizen ha sido conocido como un «proceso de mejora continua» desde mediados de la década de 1980. El concepto de gestión de Japón representa la mejora gradual de los procesos. Estos incluyen el esquema de sugerencias de la empresa, la gestión orientada a los empleados, la gestión de la calidad y la orientación a los procesos.
Kaizen no es un proyecto puntual que, una vez llevado a cabo, conduce a procesos perfectos. Más bien, es una filosofía corporativa que debe ser vivida por todos en la empresa para lograr el éxito. Todas las divisiones están integradas. Esto significa que desde la producción hasta la gestión, todos los procesos de la empresa están involucrados. El trabajo en equipo está en el corazón de Kaizen. En los llamados círculos de calidad, pequeños grupos analizan regularmente procedimientos y procesos, discuten y optimizan. Además, hay numerosas herramientas disponibles para ayudarle en su trabajo. La más conocida de estas herramientas es 5S. Este es un método para optimizar los lugares de trabajo en producción y administración.
3. Seis Sigma
Seis o Six Sigma es un método de gestión de calidad desarrollado y utilizado por primera vez en Motorola en la década de 1980. Jack Welch acuñó el término Six Sigma cuando utilizó este método para hacer un cambio fundamental en General Electric en la década de 1990.
Six Sigma es un método estadístico que le ayuda a optimizar la calidad en su empresa, reducir significativamente los costos y aumentar la satisfacción del cliente. Especialmente en los procesos de fabricación, se puede lograr un nivel de calidad del 99,99 por ciento. La base es: definir, medir, analizar, desarrollar y controlar.
No todos los empleados pueden usar este método por igual. En este sentido, se requieren empleados especialmente capacitados con calificaciones en diferentes niveles. Están el Yello, Green, Black y Master Black Belt. Hay un desarrollo adicional de Six Sigma llamado Lean Sigma. Se combinan Lean management y Six Sigma.
4. Gestión de Calidad Total (TQM)
La Gestión de Calidad Total es un método de gestión con el que se puede lograr una optimización permanente de procedimientos y procesos. El método fue desarrollado por el estadounidense William E. Deming en la década de 1940. Sin embargo, no fue bien recibido en los Estados Unidos, pero aún más en Japón, donde se utilizó y desarrolló aún más en la industria automotriz.
5. Lean Manufacturing
La gestión Lean debe entenderse como una continuación de la producción ajustada. El término producción ajustada fue acuñado por Daniel T. Jones y Daniel Roos del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT). Como parte de un estudio de varios años, examinó a las empresas de la industria automotriz con respecto a la eficiencia y la calidad. El objetivo principal de la gestión lean es reducir el desperdicio, eliminar los procesos superfluos y optimizar para que armonicen perfectamente entre sí. La gestión Lean se centra no solo en el punto de vista de la empresa, sino también en el punto de vista del cliente e influye en los procesos de la empresa. Los objetivos de este enfoque son una gestión corporativa orientada a procesos, con procedimientos y procesos claramente definidos, con la mayor eficiencia posible, canales de comunicación lógicos y responsabilidades claramente distribuidas.
Sigue estos pasos para mejorar los flujos de trabajo en tu organización
En muchas empresas, se producen tiempos de espera, bucles de coordinación e ineficiencia, que repetidamente causan una gran presión de tiempo y ponen a todos los involucrados bajo estrés. Si, en cambio, tiene un sistema en el que puede trabajar paso a paso, se mantiene libre de estrés a tiempo y termina con el tiempo restante, por ejemplo, para nuevos proyectos.
El primer paso es siempre crear procesos estandarizados y documentarlos en consecuencia. Según un estudio realizado por el instituto de investigación de mercado Gartner, la documentación por sí sola ayuda a aumentar la eficiencia del proceso en alrededor del 15 por ciento. Sin embargo, las grandes ganancias de eficiencia solo surgen cuando se mejoran sistemáticamente los procesos. Un principio es mantener siempre los ojos y los oídos abiertos. La atención plena puede recorrer un largo camino.
1. Eliminar interfaces
Siempre resulta ser problemático en el flujo del proceso cuando una tarea tiene que cambiar de un empleado a otro. A menudo se pierde mucho tiempo. Porque suele suceder lo siguiente: el empleado A ha terminado con su tarea, entrega todo al empleado B, que todavía está ocupado en otro lugar. La tarea se pone en espera, donde se acumula con otras tareas que ya están esperando. Hay montones de tareas y los tiempos de inactividad aumentan.
Además, hay tiempo de búsqueda, porque los «montones» se vuelven confusos con el tiempo, por ejemplo, cuando surge la cuestión del estado de procesamiento para una determinada tarea. Aquí, los participantes pierden mucho tiempo que ningún cliente está dispuesto a pagar. Con la ayuda del diseño moderno del flujo de trabajo, puede eliminar estos tiempos de inactividad y búsqueda.
Si los procesos están documentados, puede ser posible identificar oportunidades para intercambiar tareas. De esta manera, el empleado A podría hacerse cargo de la tarea del empleado B y, por lo tanto, trabajar de manera más consistente. En la mayoría de los casos, no hay una razón objetiva para pasar las tareas, porque los procesos siempre han ido en esa dirección.
Básicamente, cuantas menos interrupciones haya, más eficiente puede ser un proceso. Por supuesto, no es posible volver a la forma de trabajar de uno para todos. El mundo del trabajo se ha vuelto demasiado complejo para eso. Sin embargo, es posible que los empleados puedan dar pasos más grandes en el proceso y, por lo tanto, trabajar más tiempo sin interrupción. Esto no solo acorta los tiempos de búsqueda y escala, sino también los tiempos de transporte. Cuantas menos interrupciones tenga en un proceso, menos consultas tendrá. Se puede establecer un flujo agradable en el que el trabajo se puede hacer en paz.
Piense en lo que los empleados necesitan para poder dedicarse a sus tareas sin ser molestados. Este puede ser un lugar de trabajo sin teléfono o un turno de preguntas en el que se permite a los colegas irrumpir.
2. Acabar con la locura diaria
La TI es omnipresente en las empresas modernas. Soporta procesos. Pero solo cuando eche un vistazo más de cerca a las actividades individuales notará que hay mucho trabajo doble y triple, porque, por ejemplo, los datos de diferentes programas se copian de un lado a otro. Para procesos óptimos, primero es necesario analizar sistemáticamente todo para ver cómo se puede integrar todo en un sistema de TI para evitar la duplicación de trabajo al final.
3. Revelar riesgos
Nadie quiere trabajar con riesgos. Sin embargo, puede ser muy útil conocer los diferentes riesgos de los procesos para evitarlos más fácilmente o para reducir el impacto. Para encontrar los puntos esenciales al respecto, debes preguntarte en cada proceso qué es lo que realmente puede fallar. De esta manera, automáticamente te enfocas en los grandes riesgos y no en los teóricamente concebibles. Debes preguntar a un instalador experimentado o representante de ventas. Como regla general, conocen muy bien los procesos y saben dónde se esconden los verdaderos puntos débiles. Luego debes crear un «inventario de riesgos», es decir, una lista de todos los riesgos encontrados.
Ahora es el momento de lidiar conscientemente con los riesgos. Debes aceptar conscientemente el riesgo y luego tomar las precauciones adecuadas para que el riesgo no se materialice o mitigar los efectos en caso de que el riesgo se materialice.
Resultado
Si tiendes a dirigir una pequeña o mediana empresa, no todos los métodos tienen el mismo sentido, ya que esto a menudo requiere una experiencia profunda. Si no hay ningún empleado que tenga esta experiencia, la única opción es a través de un consultor externo, que a menudo se asocia con costos considerables. Sin embargo, ayuda si trata los temas de calidad y optimización de procesos en una etapa temprana para desarrollar una filosofía correspondiente para tu empresa, con la que puedas identificarte y que también pueda vivir en la empresa. Una filosofía corporativa vivida es mucho más fácil de transferir a los empleados. Como primer paso hacia procesos optimizados, por ejemplo, la aplicación de herramientas Kaizen individuales es adecuada. Esto permite lograr mejoras significativas en la empresa, incluso sin una experiencia profunda.
